INTRODUZIONE

Nel viaggio della continua evoluzione, gli errori, dovrebbero essere considerati come alleati di una logica costruttiva, traendo, da essi, preziose lezioni.

Esaminiamo come sia possibile per le persone e le organizzazioni riconfigurare la percezione degli errori, trasformandoli da fonti di frustrazione in catalizzatori di innovazione e sviluppo, attingendo, ad esempio, dalle neuroscienze.

TRA INTUIZIONE E ANALISI CRITICA: LA DUALITÀ DEL PROCESSO DECISIONALE

L’origine degli errori è nel processo decisionale, ovvero scelte che chiedono un costante bilanciamento tra intuizione e analisi critica.

Spesso sono i bias cognitivi, automatismi mentali dai quali si generano credenze e da cui si traggono decisioni veloci che impattano, nella quotidianità, non solo su decisioni e comportamenti ma anche sui processi di pensiero che interferiscono nella dualità tra intuizione e analisi razionale.

Le decisioni allora diventano automatiche perché basate e influenzate da esperienze passate.

La sfida è creare ambienti che favoriscano una riflessione senza distorsioni, supportando un processo decisionale che abbia origine da una mentalità aperta che valuti diverse prospettive e consideri tutte le informazioni disponibili, trasformando così il processo decisionale in un’opportunità di crescita e apprendimento dove la dualità tra intuizione e analisi si possa esprimere più autenticamente.

ERRORI E ILLUSIONI OTTICHE: COME PERCEPIAMO LA REALTÀ

Un modo in cui interpretare gli errori ci viene offerta dallo studio delle illusioni ottiche, in particolare dall’esempio del quadrato di grigio. Questa illusione, ampiamente studiata da psicologi della percezione come Edward H. Adelson, mette in luce come il nostro cervello elabori le informazioni visive in modo che la percezione del colore possa essere drasticamente influenzata dal contesto circostante.

Nell’illusione del “checker shadow”, per esempio, due caselle di un damier, una in ombra e l’altra no, appaiono di tonalità diverse nonostante siano effettivamente dello stesso colore grigio. Questo accade perché il nostro sistema visivo interpreta le caselle tenendo conto della loro relativa luminosità all’interno del contesto, dimostrando così la nostra tendenza a fare “inferenze inconsce” per decodificare la realtà visiva. (Clicca sul link e guarda il video dimostrativo)

Il motivo per cui il nostro cervello compie queste sorprendenti elaborazioni visive risiede nella sua costante ricerca di coerenza e significato nell’ambiente che ci circonda. Di fronte a informazioni ambigue o incomplete, il cervello fa del suo meglio per “riempire i vuoti”, spesso basandosi su presupposti derivati da esperienze passate o dal contesto immediato. Il lavoro di Adelson e di altri studiosi in questo campo sottolinea non solo la complessità della nostra percezione visiva ma anche come la nostra interpretazione della realtà possa essere facilmente influenzata da fattori esterni.

È già chiaro il potente parallelismo con il modo in cui affrontiamo il processo decisionale nella nostra vita e nel nostro lavoro.

Proprio come il cervello può essere tratto in inganno da un’illusione visiva, così le nostre decisioni e giudizi possono essere distorti da pregiudizi cognitivi, esperienze passate o il contesto in cui ci troviamo.

Riconoscere questa tendenza alla “percezione selettiva” è il primo passo per sviluppare una maggiore consapevolezza e capacità critica indispensabili per apprendere da un errore generato da una decisione che ci sembrava, tuttavia, opportuna.

DA OSTACOLI A OPPORTUNITÀ: APPRENDERE DAGLI ERRORI

La percezione e la gestione degli errori all’interno delle organizzazioni sono fortemente influenzate dalla cultura aziendale.

Un ambiente che interpreta l’errore come una preziosa occasione di apprendimento incoraggia la sperimentazione, la resilienza e l’innovazione.

La chiave sta nel promuovere una cultura che tollera gli errori e li vede come parte integrante del processo di apprendimento e crescita.

Occorre anche incoraggiare la condivisione aperta degli errori e l’analisi collettiva delle loro cause, al fine di trarne insegnamenti utili per il futuro.

Questo approccio non solo facilita il miglioramento continuo ma contribuisce anche a creare un senso di fiducia, appartenenza e coesione tra i membri del team, fondamentali per un ambiente lavorativo stimolante e produttivo.

LE RADICI DELL’AVVERSIONE AL RISCHIO

Dalla parte opposta di quanto detto fino ad ora troviamo l’avversione al rischio, strettamente legata alla paura di commettere errori perché commettere errori significa essere esposti al giudizio.

Questa situazione vincola negativamente l’originalità e l’assunzione di rischi.

In letteratura è stato ampiamente dimostrato che le risposte cerebrali alla paura sono le 3F:

1. FLY(Scappare)
2. FIGHT(Combattere)
3. FREEZE(Congelarsi)

A scuola, ad esempio, i nostri insegnanti ci hanno sempre incoraggiato a superare i test commettendo il minor numero di errori possibile piuttosto che cercare soluzioni personali o frutto di ragionamenti condivisi potendo, evidentemente, contemplare degli errori.

Gerd Gigerenzer, psicologo tedesco, parla di una “cultura dell’errore”, in cui sia possibile ammettere apertamente di avere sbagliato, così da imparare dai propri errori essendone quindi consapevoli.

Potremmo a questo punto imparare da coloro che, soprattutto nel mondo imprenditoriale, sono molto più avanti nell’attribuire valore agli errori.

Un esempio è la cultura americana, caratterizzata da una naturale inclinazione verso un processo di tentativi ed errori, dove lo sbaglio non è visto come motivo di vergogna.

È noto infatti che nei grandi centri di innovazione americani, come la Silicon Valley, l’errore è percepito come qualcosa di ordinario e normale, da cui però, senza sottovalutarlo, è necessario imparare, elaborare e migliorare.

In questo contesto, il fallimento di un progetto non viene percepito come un’onta indelebile, ma come un punto di forza (e di esperienza) dal quale ripartire mettendo a disposizione di quella dualità del processo decisionale tutta l’energia necessaria per trovare una nuova decisione da prendere.

Chissà che non sia proprio questa consapevolezza del valore dell’errore uno dei “segreti” che rende la Silicon Valley uno dei centri di riferimento globale per l’alta tecnologia e l’innovazione

Dove ci muoviamo e qual è il presente in cui immaginiamo il futuro?

20 anni fa è stato coniato l’acronimo VUCA per descrivere il mondo contemporaneo come VOLATILE, INCERTO, COMPLESSO, AMBIGUO.

Si tratta di un mondo che richiede un pensiero diverso e una mentalità differente. Non più un mondo dove è importante trovare le risposte, ma un mondo in cui piuttosto è importante farsi le giuste domande.

Siamo abituati a ragionare di “problem solving” riferendoci a fenomeni misurabili e stimabili ma oggi oscilliamo tra due dimensioni:

• Una moltitudine di informazioni e una potenziale conoscenza infinita: le best practice di qualsiasi cosa sono a portata di mano.
• La consapevolezza che non ci siano certezze: la validità di ogni cosa è in gioco finché non viene superata dalla successiva scoperta, più aggiornata e innovativa.

Il nostro raggio di azione, di conoscenza, di competenza non è mai stato così ampio. Gli strumenti che ci permettono di misurare e di trovare risposte non sono mai stati così accurati, eppure l’ambiguità è palpabile in ogni cosa e la parola che fa da capolinea ad ogni riflessione è “complessità”. Non si può mai smettere di esplorare e di sperimentare. Questo contesto ci sfida quotidianamente, ci porta continuamente a farci nuove domande, a formulare ipotesi.

Ci dicono che per guardare oltre la siepe dobbiamo smettere di ragionare per statement, piuttosto dobbiamo fare domande divergenti che spingano la riflessione un po’ più lontano. Ci raccontano che dobbiamo allenare la nostra sensibilità, in modo da riconoscere i pattern e da distinguere i segnali dal rumore di fondo.

Infine sappiamo bene che non ha senso oggi immaginare un futuro solo, ma piuttosto avere davanti una molteplicità di scenari diversi, tutti possibili. Possiamo riscrivere, ritornare sulle cose, per vedere con più chiarezza cosa sta succedendo e come dargli senso.

Lavorare sul futuro significa indagare gli scenari possibili, probabili, plausibili, preferibili. Ognuno di essi richiede abilità e competenze diverse e specifiche.

Uno tra tutti però è il più importante. Si tratta di quello che scegliamo.

Spesso immaginiamo il domani come una proiezione dell’oggi, un’estensione al quadrato della nostra realtà. Integriamo a quello che sappiamo qualche ingrediente in più in termini incrementali ed ecco che si forma il nuovo disegno. Possiamo chiamarlo “il futuro ufficiale”, che viene istituzionalizzato, perseguito con un piano preciso, che sia volto a minimizzare la varianza.

Una domanda che forse non ci facciamo abbastanza però è questa: se ci immaginiamo tra 5 anni, come vorremmo essere? Cosa ci immaginiamo di diventare? Cosa invece non vogliamo vedere nello specchio?

IL FUTURO CHE SCEGLIAMO

Che ci sia una tempesta in corso ormai non serve neanche dirlo. Oggi alla vita pubblica partecipano almeno 5 generazioni diverse e tutte, a loro modo, concordano nel definire il contesto odierno “dai contorni sfocati”. Ebbene se ci troviamo in una tempesta e perdiamo l’orientamento, se non abbiamo una mappa precisa che ci indica la via cosa guardiamo?

Qualche vecchio uomo di mare direbbe sicuramente “le stelle”.

Il futuro desiderabile non premia la presunzione di certezza, non è raggiungibile se supponiamo di conoscere tutto e pensiamo di avere tutto sotto controllo. Serve sicuramente lungimiranza, ma serve anche portare con sé alcuni valori e principi chiave che indipendentemente dalle perturbazioni fuori non si spengono mai.

In un presente (e in un futuro) complesso, affollato e confuso possiamo chiederci quali sono:

• I nostri valori
• Le nostre credenze
• I nostri bisogni
• E soprattutto i nostri scopi

Lavorare sulla condivisione di questi significati ci rende immuni da ogni crisi, perché ci permette sempre di avere una guida.

Qualcuno una volta ci disse: “cosa succede quando camminiamo verso l’orizzonte?”

“Facciamo 5 passi, e l’orizzonte si sposta un po’ più in là”

“Ne facciamo 100 ma l’orizzonte sembra sempre alla stessa distanza”

“Vorremmo afferrare il sole, ma nel suo splendore è sempre irraggiungibile.”

“Allora a cosa serve tendere verso l’orizzonte?”

“Ci spinge a camminare.”

Possiamo essere in balia delle onde e lasciare che il futuro scelga per noi, o possiamo scegliere di modellarlo. Ma dobbiamo avere la scultura ben chiara nella mente, nel cuore, negli occhi e nelle mani che danno i colpi sul marmo.

Le storie hanno un grande potere perché hanno una struttura chiara, descrivono un percorso, un viaggio, celano messaggi ben precisi

Dunque, ci sono tre storie che ognuno di noi dovrebbe sempre avere con sé, per modellare il futuro, non più vicino alla realtà, ma più vicino ai sogni, alle aspirazioni vere e autentiche di ognuno di noi. 

DOVE VOGLIAMO ANDARE?

La prima storia è una storia sul futuro. Facciamo un salto nel domani e ci immaginiamo come saremo, cosa faremo. Certamente si tratta di un’immagine sempre in movimento di ciò che vogliamo diventare, ma se scegliamo di raccontarla creiamo la giusta ispirazione per raggiungerla.

Ci dà la spinta necessaria per camminare

• Ha un impatto positivo
• Dà un senso all’agire
• Dà una profondità alle azioni

Come sarà un giorno la nostra azienda? Cosa racconteremmo se dovessimo descrivere una giornata di futuro?

Questo è un utile strumento per avere chiarezza ed esplicitare in modo chiaro le proprie intenzioni

DA DOVE VENIAMO?

Le storie del passato ci guidano sempre e ci consentono di trovarci quando abbiamo perso l’orientamento.

È stato spesso dimostrato che raccontarsi è “terapeutico”; perché permette di mettere ordine negli avvenimenti, capire meglio l’effetto che hanno avuto su di noi, talvolta prenderne le distanze, ma soprattutto connettere ogni esperienza al punto in cui siamo ora dandogli un senso in un’unica narrazione, che unisce chi eravamo e chi siamo. Ci dà la possibilità anche di riconciliarci con alcune delle nostre scelte, di accettarle, di soffermarci su cosa il percorso ci insegna. È liberazione, ricongiungimento, assunzione di responsabilità.

Un profondo sguardo al passato che poi ci riporta al presente con l’energia di continuare il viaggio, crescendo e migliorando.

Perché è importante:

• Ci consente di individuare la nostra mission
• Connette chi siamo a qualcosa di più grande
• Ci lega alla passione per quello che facciamo e ci motiva

IN COSA CREDIAMO?

I valori sono solo parole scritte finché non vengono vissute, raccontate, persino sfidate a volte. Eppure costituiscono la bussola di ognuno di noi.

Per viverli è utile scavare nella nostra esperienza:

• Quando ho visto quel valore realizzato?
• Quando ho visto in qualcuno un’esemplificazione di quel valore e come è stato agito?
• Quando ho visto agito l’opposto e come mi ha fatto sentire?

Lo stesso discorso è possibile farlo per tutta l’azienda in senso ampio:

• Per cosa non accettiamo compromessi?
• Cosa per noi non è negoziabile?
• Quando ci sentiamo infastiditi? Cosa è stato minato?

Per finire ecco un’ultima curiosità.

Sembra che la miglior tecnica per modellare il futuro sia proprio immaginare a colori la realizzazione dei propri obiettivi, delle proprie aspirazioni e poi entrare in retromarcia, per individuare i passi che si consentono di arrivare dove vogliamo e ci riporta al presente

Ci permette di uscire dalla “gabbia del presente” e dai nostri binari quotidiani per scrivere meglio la nostra storia.

I 17 obiettivi per la sostenibilità dell’agenda 2030 pubblicati dall’ONU sono stati individuati proprio con questo metodo, partendo dalla prosperità del pianeta.

Scegliamo la stessa strada per un futuro di longevità e bellezza.

Non bastano la creatività, lo spirito di innovazione e nemmeno la chiarezza di visione o di futuro desiderato, per rendere il domani che scegliamo una reale possibilità.

Realizzarlo e progettare qualcosa di nuovo è un’altra storia, che implica il superamento di alcuni ostacoli.

In generale: nelle organizzazioni è importante proteggere ciò che è stato costruito e ciò che è conosciuto. Questo è facilmente attuabile con misurazioni e pianificazioni definite, pertanto, anche quando è evidente l’intenzione di attuare un cambiamento spesso può entrare in conflitto con il vortice sempre attivo di rigide scadenze nel day by day.

Inoltre, non è detto che le persone vedano facilmente le prospettive future, perché prefigurarsi il domani è un’attività estremamente stancante e costosa. È più facile cogliere le esigenze del presente o guardare al passato come modello di riferimento.

L’entusiasmo di qualcuno, anche se condiviso a tutti i livelli dell’organizzazione, non è un driver sufficiente al cambiamento. Prima di tutto è necessario superare le abitudini e generare una spinta tale da rendere il progetto una priorità, da prendere in considerazione al pari di ciò che è già stato pianificato.

VEDERE

Come spesso abbiamo raccontato il raggiungimento di qualsiasi obiettivo parte dalla prefigurazione, o meglio dall’immaginazione, dalla visualizzazione del futuro che vogliamo realizzare e la strategia migliore per andare verso il futuro è rendere partecipata la progettazione del domani, mettendo in moto più menti per fare un viaggio di qualche anno più lontano.

Se poi le menti sono di persone diverse, per età, per esperienze, per cultura o provenienza geografica, la ricchezza è ancora maggiore e la fotografia del domani avrà colori più vividi e nitidi.

Tuttavia dobbiamo riconoscere che oggi prefigurarsi il futuro e comprendere davvero gli elementi chiave per la propria longevità non è un gioco da ragazzi. Tanto che gli esperti hanno concettualizzato un termine per descrivere un fenomeno che ci vede coinvolti tutti, indipendentemente dalla nostra generazione di appartenenza o dal contesto di riferimento.

Parliamo di presentismo: “una focalizzazione diffusa e quasi esclusiva sul presente, con una scarsa, e a volte assente, capacità di proiettarsi nel futuro, sia come capacità di immaginarlo in modo spontaneo, sia di riuscire a formulare delle previsioni, anche in termini di probabilità.”

Pertanto proiezione, e proattività, verso il domani, per la gran parte di noi risultano ovattate, diminuite, in relazione con scenari in mutamento continuo e con orizzonti temporali limitati, dove ciò che può accadere è talmente imprevedibile da farci sembrare ogni possibilità equiparabile all’altra.

È stato dimostrato tuttavia che esistono strumenti per estendere il proprio sguardo, e che alcune persone hanno la capacità di cogliere meglio di altre i segnali, per evidenziare tutte le connessioni più utili a prevedere cosa accadrà e a farlo succedere.

Chi ha tra tutti la capacità di una visione più ampia ha la responsabilità di estendere agli altri il suo sguardo, prestando i suoi occhi, perché non esiste altro modo per realizzare il proprio sogno, se non rendendolo tangibile.

Un bell’esempio ci arriva dal direttore di una compagnia di hardware e software, che per mostrare ai suoi collaboratori la sua idea di sviluppo aziendale, cinquant’anni fa decise di ingaggiare i migliori disegnatori delle fiction, così da raccontare i tanti scenari del domani preferito attraverso storyboard, mock up e persino rappresentazioni tridimensionali.

Mise in scena un futuro dove la realtà virtuale era diffusa, dove tra le persone erano presenti robot con lo scopo di svolgere mansioni utili. Ebbene, questo futuro oggi è realtà anche grazie alla grande spinta della sua compagnia e alla lungimiranza del suo leader.

IL LINGUAGGIO DELLE STORIE

Per vedere il futuro occorre letteralmente VEDERE, definire i colori dell’orizzonte. Ecco perché una narrativa accompagnata dalle immagini è una strategia potente per portare il futuro in vita.

Più la storia è completa, più ha personaggi connotati, più ha dettagli vividi, più sarà efficace.

Ecco alcuni ingredienti fondamentali per la migliore trasmissione di una visione:

• Avere sempre con sé una storia accessibile a tutti
• Avere un contenuto visuale
• Pensare a una storia condivisibile, che generi advocacy e che sia estendibile al NOI

Questo permette a tutti i membri dell’organizzazione di sentirsi parte del nuovo futuro.

La presenza di un artefatto condivisibile è un elemento chiave perché aumenta l’accessibilità alle informazioni, ne aumenta la visibilità, è uno strumento di engagement tanto forte tanto più il contenuto è emozionante, motivante e indimenticabile.

Filippo Brunelleschi, uno dei leader più grandi di cui ci piace raccontare, riuscì a coordinare un progetto ambizioso e a prima vista impossibile, proprio grazie a questo potere.

Scolpì la frutta e la verdura per mostrare ai suoi collaboratori il funzionamento del progetto e oltrepassare le barriere linguistiche; utilizzò persino il guscio di un uovo per mostrare con chiarezza sua visione del Duomo.

IL CHE C’È C’È

Il che c’è, c’è, dicono i toscani.

Se non fossimo abbastanza creativi? Se non avessimo il tempo o le risorse per realizzare una presentazione efficace e condivisibile della nostra storia?

A volte bisogna accontentarsi di quel che si ha; realizzare artefatti e prototipi ogni volta che si rende necessario illustrare un’idea può essere costoso.

Dunque come si fa?
Sebbene il futuro ci appaia astratto, lontano e difficile da concretizzare, possiamo renderlo tangibile e visibile se lo immaginiamo come un continuum, dove il presente di oggi era il domani per i nostri predecessori.

Se ci pensiamo, molti tratti della nostra realtà attuale erano già stati intuiti oltre cinquant’anni fa.

Prendiamo come esempio lo storico cartone animato del 1962 “I Jetson”.

I suoi autori immaginarono già negli anni sessanta un futuro in cui esistevano:

• Macchine volanti
• Robot domestici
• Telefoni e tecnologia avanzata
• Video conferenze

Ciò che in passato sembrava irraggiungibile, ad oggi è più che realistico e ciò che ora ci sembra impossibile un domani potrebbe essere più che probabile.

Dunque, se i film del secolo scorso hanno predetto così bene il futuro di oggi, non potremmo supporre che esistano già tanti progetti, film, libri, che si avvicinano alla realtà verso cui dirigiamo lo sguardo?

Un grande trucco è condividere la propria visione a partire da ciò che c’è già.

Nella nostra filmografia e nella letteratura internazionale ci sono molte opere in cui questo salto temporale è già stato fatto e forse possiamo usarli come una mappa, per partire e per orientarci meglio.

Nel 1949 George Orwell scrisse 1984 evidenziando già allora i pericoli della tecnologia e la proliferazione delle telecamere. Oggi, nel 2023 il suo ritratto, per certi versi, ci sembra attuale.

Lo stesso discorso possiamo farlo per serie TV come Black Mirror o per film come Her, che ci mostrano possibili sviluppi dell’intelligenza artificiale.

I media parlano spesso di futuro e possono aiutarci nelle conversazioni strategiche, anche come premessa di dialogo.

Un suggerimento?

Possiamo leggerli alla luce di alcune domande chiave

Per esempio

• Chi vince in questa storia?
• Quali sono i rischi di questa situazione?
• Cosa è vero di quel che vediamo oggi?
• Cosa sta germogliando e che orizzonte viene disegnato?
• Cosa possiamo imparare di più?

Lo ha fatto anche Facebook prima di ideare il metaverso: ha chiesto a tutti i suoi dipendenti di leggere Ready Player One, per condividere la visione del futuro e permettere alle sue persone di socializzarvi.

UN FUTURO A COLORI

Qual è il modo più semplice per rendere visibile qualsiasi concetto? I bambini che eravano un tempo conoscono molto bene la risposta.

Lo avrebbero di certo DISEGNATO

Gli esseri umani lo fanno da sempre, basti pensare alle pitture rupestri. Oggi invece l’abilità di tracciare qualche linea viene spesso vista come una qualità degli artisti. Eppure è una skills comunicativa potente e alla portata di tutti.

Anche un quadrato, un cerchio e una serie di linee possono dare vita ad una visione molto meglio di molte parole in fila.

CONDIVIDERE LA TUA STORIA

Bateson diceva che “la nostra specie pensa per metafore e impara attraverso le storie” sono questi gli elementi che permettono di riempire le parole di emozioni e rendere i dati davvero visibili.

Un racconto davvero avvincente, qualsiasi sia il tema, deve avere il potere di toccare contemporaneamente la testa e il cuore, perché è vero, sentito, ed autentico.

SUPERARE GLI OSTACOLI SUL CAMMINO DEL FUTURO

È chiaro che sul cammino ci saranno sempre resistenze

• Magari a causa di un limitato quantitativo di risorse
• Magari perché il futuro visto non è compatibile con i piani
• Magari perché abbandonare ciò che è consolidato spaventa

Per vedere il futuro serve tempo e quindi è importante lasciarne libera una piccola parte e dedicarla a questo, attraverso una struttura aziendale che preveda l’esplorazione. Alcuni studiosi per esempio utilizzano la tecnica del future wall, un muro da riempire, di carte e disegni, da discutere nel giusto tempo.

Infine è importante capire che la capacità di guardare lontano è come un muscolo, che va allenato quotidianamente, per accettare l’incertezza, incrementare l’innovazione, affrontare l’ambiguità vedendola come un insieme complesso e a tratti stupefacente di connessioni.

COME PUO’ TUTTO QUESTO ESSERE APPLICATO AD UN’AZIENDA?

Qualcuno disse: “l’ importante non è realizzare il futuro, ma generare nei leader delle aziende l’empowerment necessario per modellarlo”

Questo significa comprendere a pieno:

• Cosa facciamo
• Cosa sentiamo
• Cosa pensiamo
• Di cosa abbiamo paura
• Qual è l’ecosistema di cui facciamo parte

È vitale visualizzare il framework: lo scenario e i personaggi, per collegarsi emotivamente al futuro ed elaborare conoscenze personali e per l’organizzazione.

PARLIAMO DI TEMPO PER GUARDARE AL FUTURO

Non possiamo riferirci al futuro senza parlare del concetto di tempo poiché parlare del futuro significa uscire dal presente, porre il nostro sguardo oltre la siepe, riferirci alla longevità e all’effetto delle nostre azioni.

Probabilmente il tempo è ciò che c’è di più democratico. Scorre nella stessa maniera per ognuno di noi e le lancette fanno lo stesso giro, ogni giorno, inesorabilmente.

Le giornate si susseguono, il giorno si alterna alla notte, la luna compie le sue fasi, le stagioni cedono l’una il posto all’altra con un ritmo scandito.

Nel frattempo, il nostro cuore batte, regolarmente, senza il nostro controllo e così la vita va avanti.

Eppure la percezione del tempo non è uguale per tutti, così come è diverso il modo con cui guardiamo al futuro.

Seneca, nel De Brevitate Vitae, diceva che il tempo è la risorsa più preziosa che abbiamo, ma, dato che è intangibile, la doniamo e la spendiamo senza considerare la sua ricchezza; tanto che talvolta dimentichiamo il suo valore.

Gli studi oggi ci suggeriscono che esiste una connessione potente tra la concezione che abbiamo interiorizzato del tempo e le competenze comportamentali che abbiamo la possibilità di sviluppare e di mettere in campo.

Se ci proiettiamo nel futuro, la multiculturalità e il dialogo tra diverse generazioni possono rivelarsi elementi strategici per avere una concezione del tempo ampia ed integrata.

Scopriamo come e perché…

Sembra che si possano definire tre visioni diverse del tempo.

IL TEMPO NEL MONDO ANTICO

Immaginiamo di essere nell’antica Grecia, molti anni prima della nascita di Cristo.

Gli uomini osservano il passare del tempo e lo rappresentano in una forma circolare.

La vita va avanti, ma gli eventi tornano e si ripropongono, apparentemente indipendenti dalle nostre impronte, quasi come l’infrangersi delle onde sulla spiaggia dove abbiamo appena camminato, e questo mantiene sempre forte la fiducia del rinnovato ristabilirsi di un equilibrio, anche nella complessità.

Il futuro si ripropone nel passato e il passato nel futuro. E Il presente?

In presente funge da connettivo tra queste due dimensioni.

Questa visione, legata al mondo classico, guarda al tempo con distacco e rispettosa passività, quasi a riconoscerne la sua ineluttabile indipendenza e riconducendolo ad una dimensione più “naturale” e “ambientale”.

Il tempo fa capo al mondo e l’uomo, che è parte del mondo, vive questo tempo consapevole della sua dimensione più ampia.

IL TEMPO NELL’ETA’ MODERNA

Se invece proviamo ad immergerci in un’era più moderna, ecco che il tempo assume una forma lineare: è una freccia dove il futuro diventa il centro di gravità.

Per questo i moderni sono stati spinti a sviluppare in sé stessi e contemporaneamente a chiedere agli altri delle competenze di “costruzione del futuro”. Sono naturalmente predisposti all’innovazione, alla progettualità, alla creatività.

Si tratta di una dimensione molto più “umana”; l’uomo è la misura dell’avanzamento, quindi percepisce il trascorrere del tempo, si rende conto che non può cambiarlo e cerca di governarlo, in modo da osservare la crescita, sua e delle cose.

La vita dell’uomo e di ogni persona non si ripete, va avanti su una linea, e non è possibile “fare marcia indietro”. Questa visione, che permette a tutti noi di percepire l’evoluzione, conferisce più importanza alle azioni, cosicché saliamo sul palco della storia e possiamo avere visione delle nostre tracce.

È importante vedere come non siano visioni alternative e mutuamente escludenti; possono coesistere, con gradienti diversi da caso a caso, dipendentemente da fattori geografici, culturali, sociali, personali.

Alcune religioni, per esempio, ci portano a vedere il tempo nella sua ciclicità e nella sua ripetitività, a prescindere dall’epoca in cui siamo nati e viviamo.

IL TEMPO DIGITALE

Oggi a queste due dimensioni di concezione del tempo che comunque permangono, se ne aggiunge una terza: il tempo digitale.

Improvvisamente il tempo non è più una retta proiettata verso il futuro e verso la crescita, ma è un “qualcosa” che va più veloce di noi.

E noi corriamo fortissimo per rimanere al “passo”, ma abbiamo la sensazione che ci manchi il respiro e che, per rimanere in sella, dobbiamo adattarci, essere flessibili, pensare continuamente a nuove soluzioni.

Diventiamo predisposti all’impermanenza.

Se gli antichi vedono lo scorrere del tempo dall’alto e i “moderni” cercano di governarlo, i “contemporanei” sono predisposti a “fondersi all’orologio”. La stessa parola “digitale” sottende il concetto di “tocco” e di sensazione.

Percepiamo il tempo con un coinvolgimento emotivo fortissimo, in prima persona. Le emozioni ci attraversano continuamente e ci portano ad osservare, talvolta con frustrazione, i continui cambi di scenario.

Il tempo digitale praticamente azzera sia la dimensione del ritorno, sia la prospettiva del futuro e le sostituisce con uno stato di precarietà. Il “succedere” è la cifra della dimensione digitale in cui presente e il passato si fondono e il futuro diventa l’attesa del prossimo mutamento

Continuamente superiamo noi stessi, le nozioni che apprendiamo vengono sviluppate nuovamente, le idee che trasmettiamo si diffondono e si trasformano. La velocità ci permette di percorrere sempre più spazio nello stesso tempo, ma abbiamo la sensazione che ogni cosa ci sfugga di mano perché la dimensione è virtuale.

MA PERCHÉ È IMPORTANTE CONOSCERE E COMPRENDERE TUTTE LE DIMENSIONI?

• La prima dimensione è istintiva, naturale, riflessiva e spirituale.
• La seconda ci dona il controllo e lo spazio dell’autodeterminazione.
• La terza concezione è legata al cambiamento costante e alla proiezione verso il nuovo.

Eppure… più cose nuove cerco, più scoperte faccio, più il tempo va in fretta e servono strumenti evoluti ed inediti.

Se riusciamo a fare coesistere le tre dimensioni nello stesso contesto le persone saranno più portate ad alternarle nel modo di stare in relazione tra loro e nel mondo, rendendoci capaci di maggiore adattabilità a differenti situazioni e prospettive.

Per farlo abbiamo bisogno di generare dialogo, tra generazioni diverse, tra culture diverse, tra lingue diverse. È proprio questa diversità che ci rende custodi, insieme, di una visione ricca e completa.

Se invece non costruiamo un ponte per permettere un dialogo generativo e di valore, ognuno di noi potrebbe fossilizzarsi sulla propria visione di futuro, rischiando così di percepire un disallineamento rispetto alle attese e alle competenze agite nel confronto con chi ha una visione del tempo diversa.

Quindi possiamo accendere e alimentare il confronto per…

• lavorare sulla progettualità
• prefigurarci la realizzazione di una strategia
• mettere in campo tutte le competenze di cui siamo portatori

Ecco un’altra preziosa ragione per lavorare sulla comunicazione, a vari livelli, partendo da una nuova e curiosa domanda.

Qual è il tempo che oggi ci portiamo dentro?

Let it shine 

Conosci Jeff Koons?

Si tratta di un artista contemporaneo famoso in tutto il mondo. Qualche mese fa la città di Firenze ha ospitato nella meravigliosa cornice di Palazzo Strozzi la sua più grande mostra in Italia, per coinvolgere tutti i sensi e celebrare la lucentezza.

Il titolo è “Shine”.

Quando camminiamo tra le sue opere veniamo fisicamente attratti verso la luce e sentiamo subito l’energia che sprigiona.

L’arte qui si pregna di intensità, diventa un mezzo di connessione profonda; viene vissuta come esperienza sensoriale e viscerale, tanto che lo spettatore è coinvolto profondamente nell’esperienza artistica.

Il messaggio che Jeff Koons ci comunica è la centralità, l’esaltazione della persona come partecipe dell’opera d’arte e come parte stessa dell’esperienza artistica.

L’idea di fondo è che “Solo elevando noi stessi possiamo aprirci al resto del mondo, vivendo liberamente e sperimentando tutto ciò che ci circonda”

I fil rouge delle sue opere sono: la lucentezza, il bagliore che sprigionano gli oggetti, ma allo stesso tempo il riconoscimento dell’ambiguità: il peso dell’acciaio inossidabile che richiama la leggerezza di un palloncino, la brillantezza di ciò che ci sembra prezioso e la semplicità di un materiale comune, utilizzato negli stabilimenti industriali.

La mostra di Jeff Koons fa riferimento al nostro modo di percepire e di comprendere la realtà. 

Le superfici luminose elevano gli stati d’animo, ci donano euforia ed eccitazione e producono esperienze intensificate della realtà.

Un altro filo rosso delle sue opere è questo:

Ogni visitatore viene posto davanti ad uno specchio in cui può riflettersi.

Diventa centro dell’ambiente che circonda; può comprendere davvero qual è il suo potenziale e cosa può diventare. È questo il segreto celato nella trasformazione che la rende una vera e propria evoluzione.

Ogni scultura di Jeff Koons afferma la presenza dello spettatore, la sua esistenza, e gli narra che è parte di un dialogo più ampio.

L’arte vive grazie alla relazione con lo spettatore. Quando lo spettatore esce dalla sala, anche l’arte cessa di essere.

Così Koons scrive per descrivere l’esperienza che vuole costruire. Noi partecipiamo attivamente al progetto. Siamo parte integrante dell’opera, inglobati nello spettacolo.

L’opera assume significati e connotazioni differenti a seconda della persona che vi si specchia. Ha differenti livelli di lettura e ognuno di noi può leggervi diversi significati.

Certo è che sentiamo sulla pelle la partecipazione alla fruizione artistica, mentre vediamo il nostro riflesso insieme agli oggetti.

Ma al contempo il riflesso è sfuggente, mutevole ai cambiamenti di luce, ai nostri movimenti.

Nel cambiamento, nella mutevolezza e nell’ambiguità noi però siamo lì, esperiamo “uno stato elevato”, un senso euforico di affermazione.

Ci proiettiamo in un tempo diverso, nel qui ed ora, ma al contempo anche oltre. Siamo lì ma passato e presente si fondono per condurre il nostro sguardo verso il futuro.

La lucentezza e il nostro riflesso nel cambiamento 

All’interno del contesto attuale, caratterizzato da trasformazioni costanti e prorompenti abbiamo già osservato insieme e non manchiamo mai di notare le continue sfide che ci si palesano davanti.

Un contesto che muta, continuamente, e che si manifesta nella sua mutevolezza e nella sua ambiguità: essere presenti sempre ed essere distanti, una nuova fisicità che però non ha corpo, un immenso quantitativo di nuovi dati sempre meno tangibili, un nuovo modello di partecipazione, alla vita privata e a quella aziendale.

Se guardiamo l’opera di Koons con altri occhi potremmo dire che in questa mutevolezza, che ci confonde, ci abbaglia e ci illumina con colori accesi e immagini sempre diverse, emerge da più parti che il focus principale della trasformazione è la persona. 

Per questo noi non possiamo fare che un ragionamento unico e parlare di digital e human transformation, considerandoli due elementi che viaggiano di pari passo.

Un report del World Economic Forum “The Future of Jobs and Skills” evidenzia come la digitalizzazione, la robotica, l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie digitali si stiano diffondendo ad una velocità incredibile, generando cambiamenti epocali nel mercato del lavoro.

Questa trasformazione porta al rafforzamento di una mentalità «disrupt, innovate and accelerate» e di una cultura sempre più digitale e collaborativa.

Le persone però restano l’asset più importante per le imprese ed è il loro riflesso nello specchio che porta il sistema ad avanzare. 

La digital transformation è un nuovo paradigma che determina cambiamenti radicali all’interno delle dinamiche aziendali e del modo in cui le persone collaborano, si esprimono, entrano in relazione.

Al centro di questo paradigma, tuttavia, il fattore più importante resta comunque quello umano, ne consegue sempre che la tecnologia, i nuovi strumenti, i nuovi modelli, non saranno mai i fini a cui tendere, piuttosto mezzi efficaci.

Abbiamo davanti una grande opportunità per riflettere su chi siamo, dove vogliamo andare e chi vogliamo essere.  

La nostra capacità di vivere il cambiamento, esperirlo in modo attivo, coglierne la bellezza e osservarne le potenzialità, accogliendone le sfide è il primo passo verso l’evoluzione di ogni sistema organizzativo. 

“Penso che quando esci dalla sala, ne esca anche l’arte. L’arte riguarda le tue possibilità come essere umano.  Riguarda la tua eccitazione, il tuo potenziale e ciò che puoi diventare. Afferma la tua esistenza.” 

Jeff Koons

Come sappiamo, le aziende debbono confrontarsi con il fenomeno particolare della compresenza di quattro generazioni attive. Un tema non certo recente, perché data da diversi anni. Eppure, forse anche a causa degli eventi del 2020 e dell’impatto che questi hanno generato sulle persone, il tema è di grande attualità.

Ma vediamo di cosa si tratta.

Innanzitutto – senza avere pretese di generalizzazioni, e posto che ci possono essere classificazioni con interpretazioni leggermente differenti l’una dall’altra – può essere utile una visione di sintesi.

Baby Boomers            nati tra il 1946 e il 1965 (55 – 65 anni)

Generazione X            nati tra il 1966 e il 1985 (35 – 54 anni)

Generazione Y            nati tra il 1986 e il 1995 (25 – 34 anni)

Generazione Z            nati tra il 1996 e il 2005 (15 – 25 anni).

Baby Boomers
Vengono chiamati così poiché sono nati in un momento di esplosione delle nascite. Si tratta di una generazione che ha vissuto il ’68, i grandi movimenti sociali e di pensiero degli anni ’70. Hanno una cultura trasformativa e generativa, poiché da giovani credevano che il futuro sarebbe stato migliore del presente e sentivano di contribuire a crearlo. Hanno una forte spinta verso la partecipazione, la realizzazione di qualcosa che dia senso alla loro carriera, desiderano sapere che lasciano una loro impronta, un’eredità “utile” alla comunità.

Generazione X
Più flessibile, sensibile ai cambiamenti, con una mentalità influenzata dall’avvento della globalizzazione. Sono ambiziosi, hanno una forte tensione verso il proprio sviluppo professionale e il raggiungimento degli obiettivi di carriera che si sono prefissati, altrimenti sentono il peso del tempo che passa, entrano in frustrazione e si guardano intorno per capire dove possono collocarsi. Superati i 45 anni, cominciano a temere di essere fuori mercato. Sentono il bisogno di coaching come acceleratore del proprio sviluppo.

Generazione Y
Più comunemente definita “Millennials”. Concentrati sul “qui ed ora”, un po’ inquieti e disorientati, hanno bisogno di riappropriarsi di un futuro che pensano sia stato loro “scippato”. In particolare i più giovani sentono di voler apportare dei cambiamenti necessari a migliorare la comunità e il mondo. Ne sono dei segnali la loro attenzione ai temi ecologici e a quelli della corretta nutrizione, il loro stile piuttosto minimalista, il loro ritorno ai valori familiari, talvolta anche in controtendenza rispetto a certi modelli “alternativi” di alcuni genitori. Sentono anch’essi il bisogno di coaching, e anche di mentoring.

Generazione Z
Amano essere autodidatti e liberi. Sono focalizzati sul futuro, pur percepito come un’incognita, e sulla dimensione social e digital. Si sentono cittadini del mondo, sono informali e veloci. Poiché sentono la mancanza di punti di riferimento, li cercano nella rete partecipando a community, dove lo scambio fra pari è l’elemento principale. Hanno un approccio “mobile first”: considerano il proprio device tecnologico un loro grande punto di riferimento: per loro il mondo è soprattutto lì. La voce “pensione” è assente dalle loro categorie mentali.

Guardando questa “fotografia”, l’impressione che si ha è che ogni generazione rappresenti un mondo e, nel vederle tutte insieme, emerge una grande complessità, una condizione che ci è ormai molto familiare. L’altra sensazione è quella di una sorta di modifica cromosomica del mondo del lavoro avvenuta nell’arco di circa 40 anni. La prima generazione è relativamente statica, fidelizzata, identificata con il proprio ruolo, con l’azienda e con il proprio territorio. L’ultima generazione è mobile, non fidelizzabile, sente di doversi spostare da un paese all’altro, da un continente all’altro, è relativamente identificata con le sue community, i network di colleghi e amici. La prima è solida, l’ultima è liquida, come direbbe Zygmunt Bauman.

E’ la fotografia, anzi, il film dell’evoluzione dei nostri tempi: una destrutturazione progressiva dei contesti aziendali e al tempo stesso una loro estensione nella rete. Una crescente perdita di punti di riferimento, soprattutto se si pensa al futuro. I legami tra la persona e l’azienda sono sempre più labili. C’è una minore dipendenza degli individui da qualcosa o da qualcuno. Un tempo, ricevere una promozione da parte di un capo era una grande emozione, nella certezza che si stava costruendo qualcosa di importante. Oggi di capi ce n’è sempre meno e il rapporto di lavoro somiglia sempre più a una libera professione. L’incertezza domina, ma aumentano la flessibilità e l’autoimprenditorialità.

Un altro aspetto positivo è che i giovani sanno che debbono stimolare le proprie idee, perché in base ad esse possono costruire il loro ambito di lavoro, quanto meno per il prossimo futuro. Poi domani si vedrà, pronti a intercettare un’altra opportunità. I “super senior” stanno a guardare un po’ disorientati e a volte scandalizzati, scuotono la testa, talvolta un po’ nostalgicamente rispetto a un passato dove c’erano valori “migliori”, intuendo che forse ci sarebbe bisogno di loro ma non sanno come fare e soprattutto chi o cosa li possa valorizzare.

Certo è che questa diversità, piuttosto che vederla come un tema potenzialmente carico di conflitti, bisogna gestirla e soprattutto valorizzarla. L’integrazione fra le varie generazioni rappresenta un vero e proprio patrimonio che il mondo del lavoro fa fatica a far emergere.

Qui entra in gioco il tema del Diversity Management. Ad esempio, perché lasciar andare in pensione una generazione che può detenere un interessante know how senza dare prima la possibilità di riversarlo a chi resta? Perché non organizzare delle mini survey per rilevare i bisogni, le aspettative e le proposte delle varie generazioni e quelli reciproci? Come mai non si affiancano i giovani talenti con coach o con mentor esperti, o promuovendo il reverse mentoring, così da farli crescere meglio e più rapidamente? Perché non integrare le varie generazioni facendole dialogare e collaborare? Come fare in modo che ognuno non veda il proprio ruolo come il centro del mondo, non si lavori a compartimenti stagni ma si comunichi efficacemente a livello intergenerazionale? Ecco che la gestione della Diversity generazionale non può che essere Inclusion.

Ci sono dei punti saldi da cui può scaturire un nuovo mindset:

• • sviluppare la cultura dell’inclusione, dell’ascolto dell’altro e di ciascuna generazione come opportunità di crescita
  • ridurre gap culturali, disallineamenti e pregiudizi, derivanti da differenti prospettive di vita e di lavoro
  • creare alleanza professionale e reciproco apprendimento rispetto a modalità e strumenti di lavoro differenti
  • stimolare la solidarietà, il senso del “Noi” e far emergere i valori comuni
  • migliorare le relazioni interpersonali, di gruppo e interfunzionali, il clima e l’ingaggio
  • creare una cultura del coaching e del mentoring
  • dare visibilità e voce alle persone, al racconto e all’ascolto delle loro storie
  • stimolare la creazione di progetti innovativi e condividere il know how
  • far emergere best practices perché diventino prassi condivise
  • celebrare i casi di successo perché creino una contaminazione positiva.

La maggior parte di queste prassi possono essere valide anche per altri ambiti della Diversity. Ad esempio quella di genere, o fra persone provenienti da differenti aree geografiche, oppure nel caso di quelle differenze culturali proprie di organizzazioni che hanno gestito fusioni e acquisizioni, dove permane per molto tempo la percezione di avere una o più aziende nell’azienda: mindset, stili, linguaggi, modi di lavorare, che richiedono un impegno comune per attenuare il “lavoro per silos”, generare quel senso del “Noi” tanto importante per la dimensione organizzativa e creare maggiori sinergie.

Si tratta, non solo di azioni strategiche, ma anche e soprattutto di tante piccole azioni quotidiane, come fare attività in comune, dare supporto per risolvere problemi, informare con una comunicazione circolare, creare appositi spazi per dialogare, dare e ricevere opportunità di apprendimento, offrire occasioni di visibilità, …

Un impegno importante a discapito dell’efficienza e della produttività? Meno di quanto sembri. Piuttosto, un investimento che può dare un risultato molto elevato, soprattutto in questo momento di grande trasformazione e di distanza forzata, in cui il senso dell’unione si rivelerà strategico. I team possono andare lontano, ma la vera trasformazione la fa l’azienda nella sua interezza. Se ben gestito, è un investimento con una fase iniziale complessa ma poi la strada è in discesa perché le persone, percepito il beneficio diffuso, saranno le prime ad alimentarlo.

Buon anno, e che la gestione efficace della diversità, l’integrazione, la vera collaborazione possano essere valori agiti nel quotidiano delle persone.

Il mondo farmaceutico da alcuni anni ha iniziato a sviluppare un sistema di comunicazione multimediale con il medico che, affiancando all’approccio tradizionale l’utilizzo di nuove tecnologie, cerca di rendere più agile e integrata l’attività di informazione medico scientifica.

Nella la situazione contingente, questi cambiamenti che già erano in fieri, hanno subito una forte accelerazione portando ad una rapida trasformazione dello scenario, che probabilmente troverà espressione anche al termine del momento di crisi attuale.

L’azienda farmaceutica per potere cogliere questa opportunità di cambiamento dovrà muoversi in modo integrato partendo proprio dai bisogni e dalle preferenze del medico, sviluppando i canali di comunicazioni e realizzando i contenuti più adeguati al singolo interlocutore.

Per poter vincere questa sfida non è però sufficiente avere piattaforme, strumenti tecnologici e persone adeguatamente trainate, ma è necessario intervenire sull’ organizzazione aziendale in modo che abbandoni una logica di silos e che si diriga verso un funzionamento che metta al centro del proprio sistema di comunicazione il medico con le sue necessità e le sue preferenze.

Se da un lato occorre agire sui processi interni, esplorare i nuovi canali di comunicazione (follow-up email, social, video call, video conference, ecc.) e sviluppare contenuti adeguati ai diversi punti di contatto, dall’altro è fondamentale lavorare sulla trasformazione del ruolo dell’informatore scientifico del farmaco (ISF).

L’informatore scientifico del farmaco è e continuerà ad essere il principale punto di contatto con il medico, in un continuo dialogo fondamentale non solo per l’aggiornamento scientifico ma anche per la condivisione di quelle informazioni derivanti dalla pratica clinica che risultano preziose per indirizzare la ricerca medica.

Affinché un approccio integrato di comunicazione possa funzionare, è quindi indispensabile ricercare un pieno ingaggio dell’Informatore Scientifico del Farmaco quale fulcro e regista delle attività dirette al medico.

Per accompagnare velocemente l’ISF in questa evoluzione è necessario lavorare su due fronti:

1. Sostenere gli ISF ad un cambiamento di mindset nell’approccio relazionale, superando credenze limitanti e resistenze insite in un modus operandi consolidato.
2. Sviluppare quelle competenze tecniche e comportamentali legate all’utilizzo di strumenti digitali e all’agire e vivere la relazione con il medico in modo diverso. 

Lo sviluppo di un processo integrato di comunicazione può migliorare l’interazione con il medico in termini di qualità e di condivisione di contenuti scientifici, essere un’importante arricchimento professionale per l’ISF sul piano dell’innovazione, rendere più agile e sostenibile (anche da un punto di vista ambientale) l’attività di informazione.

Scritto da:
Bruno Belvedere
Senior Consultant di Hermes Consulting

Recenti ricerche, tra cui la nostra Smart Working Survey realizzata in collaborazione con l’Istituto Demia, mostrano un’inevitabile correlazione tra la diffusione dell’emergenza sanitaria e l’esplosione dello smart working, passato in brevissimo tempo da fenomeno in qualche modo “di nicchia” a grande fenomeno di massa. Il Politecnico di Milano evidenzia che l’Italia è passata dai 570 mila remote workers agli 8 milioni.

Con l’arrivo dell’emergenza è accaduto il miracolo: in tempi brucianti, sia le organizzazioni che erano strutturate in tal senso, sia quelle che non erano preparate, si sono attrezzate, facendo in modo che la quasi totalità delle persone iniziasse a lavorare da casa. I nostri dati indicano che solo il 13% delle aziende/enti si è trovato del tutto impreparato, ma comunque la rapidità della risposta è stata di portata notevole. Una vera gestione dell’emergenza, in cui gli HR e le persone si sono superati. C’è di che essere orgogliosi di tutto questo.

Ed è così che fra disorientamento, perplessità e apprensione, nel periodo del lockdown si sono scoperte molte cose. Innanzitutto, si è presa coscienza delle potenzialità esprimibili quando persone e organizzazione sono allineate rispetto a minacce e obiettivi comuni.

In secondo luogo, che da casa ciascuno può – sia pur con diverse difficoltà – lavorare rispettando i propri tempi e gestendo nuovi equilibri tra famiglia e lavoro.

Inoltre, al netto di qualche comportamento opportunistico o manipolativo, è stata garantita la produttività, se non addirittura migliorata, poiché le persone si sono concentrate sui risultati e non sul compito, sull’output finale e non sul tempo impiegato o sull’orario di lavoro.

Senza contare che l’assenza degli spostamenti quotidiani per raggiungere il luogo di lavoro, la distanza rispetto a certe relazioni conflittuali in azienda, alle pressioni costanti, alle continue interruzioni generate dalla convivenza negli spazi fisici, hanno diminuito lo stress lavorativo.

Sia pur tra forti resistenze e contraddizioni, la leadership orientata al controllo è spiazzata di fronte al fatto che le persone si possono organizzare con maggiore autonomia e flessibilità. Ed ecco che la delega, connessa alla fiducia, anche laddove scarsamente praticata, diventa una prassi indispensabile.

Proprio perché più libere, le persone hanno attivato maggiormente le idee, con quella capacità tutta italica di arrangiarsi nell’emergenza e di inventare soluzioni intelligenti per migliorare l’attività quotidiana.

Inevitabilmente, è esploso anche il fenomeno delle riunioni e della formazione online: durante la settimana si sono avvicendate attività che, pur a distanza, mettono costantemente in relazione le persone, in modo talmente intensivo da richiedere un’ottimizzazione, per non rischiare di diventare esse stesse un fattore di stress. Comunque, la consapevolezza digitale è inevitabilmente aumentata.

Sono diminuiti certi costi per le aziende e per le persone, sono diminuite le emissioni di CO2 nell’atmosfera, è nettamente migliorato l’inquinamento e i centri urbani hanno beneficiato di una condizione inimmaginabile fino ai primissimi del 2020.

La situazione di pesante costrizione, che ha fatto di necessità virtù, ha finito per far desiderare il ritorno in azienda. Le ricerche evidenziano che circa il 71% dei lavoratori è a disagio per avere meno occasioni di scambio fra colleghi e più carichi famigliari. Si auspica quindi che il periodo di assestamento vedrà un mix tra presenza fisica e distanza, tra frequentazione degli spazi di lavoro e attività in remoto.

Secondo la nostra ricerca, l’84% dei manager pensa che l’utilizzo dello smart working proseguirà, e in molti hanno capito che quando l’emergenza sanitaria verrà superata ci troveremo di fronte a uno scenario completamente nuovo, sia in virtù dell’esperienza avviata da decine di migliaia di imprese e milioni di lavoratori, sia soprattutto per un evidente mutamento sociale, politico, economico, culturale e valoriale che ne deriverà.

Indubbiamente ci saranno risvolti imponenti, innanzitutto perché molte imprese avranno grandi difficoltà a proseguire la loro attività così come configurata fino a qualche mese prima. Il ricorso alla cassa integrazione in atto può rappresentare l’anticamera di provvedimenti più drastici, evocando condizioni di downsizing.

L’incertezza, l’imprevedibilità e l’instabilità, diventate condizioni immanenti, creeranno scenari che bisognerà saper affrontare con nervi saldi come in ogni momento di grave crisi.

E visto che le prassi di lavoro saranno per varie ragioni molto diverse da quelle a cui siamo abituati, ciò richiede da subito l’affiancamento e lo sviluppo di manager preparati, solidi ed equilibrati, in grado di traghettare, gestire, far elaborare, anticipare e vivere il cambiamento. Le ricerche ci dicono che le imprese dotate di un innovation manager o di un change manager orientato tanto al mercato quanto alle persone reagiscono meglio ai momenti di eccezionali difficoltà.

E’ evidente che saper prendere rapidamente le decisioni giuste mantenendo equilibri molto delicati sarà una condizione vitale per non perdere la bussola e navigare in un mare in burrasca.

Soprattutto, è bene che già da subito le aziende si raccolgano intorno alle persone, pensando a come contenere gli urti e le minacce, facendo attenzione alle ondate di emozioni che pervadono e pervaderanno l’organizzazione. I sentimenti, i bisogni espliciti e latenti, il clima e i valori che garantiscono saldezza e identità costituiranno l’asse portante della gestione di una trasformazione senza precedenti.

Sarà importante prevedere figure di supporto e affiancamento – siano esse psicologi, counselor o coach – che sappiano accogliere gli inevitabili disagi e disorientamenti delle persone e aiutarle a trasformarli in nuova consapevolezza e capacità di passare all’azione.

E’ verosimile che la struttura fondante della ricostruzione e del “nuovo corso” sarà fatta di trasparenza, dialogo, confronto, collaborazione, attenzione al Bene Comune, di sentirsi un’unica grande squadra, dell’espressione di una cura, di un supporto e persino di una gestione affettiva delle persone, che forse – proprio per la minaccia di un tessuto sociale lacerato – finalmente potrebbero venire prima degli aspetti finanziari, tecnologici e organizzativi.

A questo aggiungiamo che la percezione del 50% dei manager è che lo smart working rappresenta un impoverimento nei rapporti umani e professionali. Ciò lascia intravedere una minaccia. Si tratta della parcellizzazione del lavoro, della mancanza per le persone di una visione di processo, di insieme e di senso, e anche della distanza dalle fondamentali relazioni in presenza, con tutto il confronto, la condivisione e lo scambio emotivo che possono portare. Tutto ciò rischia di depauperare i contenuti professionali rendendo la persona “sostituibile a prescindere”.

A maggior ragione, il lavoro in remoto dovrà quindi essere bilanciato da incontri in presenza pensati con più cura e qualità, proprio per rassicurare e stimolare le persone, rafforzando il senso di appartenenza, non solo all’azienda in quanto tale, ma anche e soprattutto ai valori e alla comunità.

Il ricorso a occasioni di confronto creativo con output orientati a “come possiamo fare meglio da domani, insieme”, a gruppi di studio, apprendimento e lavoro, di laboratori, di momenti ricreativi e di socializzazione, darà la possibilità di mantenere un contatto costante con i pensieri, con l’inconscio collettivo, con le emozioni e i sentimenti delle persone, generando comportamenti e soluzioni che potrebbero superare le aspettative.

Insieme ad essi, il faro puntato sul “dopo crisi”, sulla ricostruzione e su un futuro credibile, bello e soprattutto sostenibile potrà essere foriero di grandi opportunità.

Inoltre, poiché “se non ci si distingue ci si estingue”, questo indurrà un forte ripensamento dei modelli di business e di leadership, dell’approccio al mercato, del modo di fare innovazione, delle prassi manageriali, della gestione della performance, dei modelli collaborativi.

E’ auspicabile, ma anche possibile, che i valori verranno maggiormente orientati verso l’interno e verso le persone: fiducia, trasparenza, senso del Noi, valorizzazione delle diversità, inclusione, solidarietà, ascolto, gentilezza, collaborazione, connessioni, osmosi, creatività, iniziativa. E anche un nuovo linguaggio. Ciò costituirà una compensazione di aspetti come “accelerare, competere, sfidare” dove è invece il mercato che impone le sue regole. Un mercato e un sistema che peraltro hanno dimostrato la loro fragilità.

Tutto dipenderà dal grado di bilanciamento tra l’orientamento alle persone e l’orientamento al mercato, dal mix tra il modello agile, che ha un’ottica di brevissimo, e il modello sostenibile, che per sua natura guarda lontano. Diversamente, si sarà persa una grande opportunità.

La differenza la faranno le organizzazioni che avranno il coraggio e l’impegno di ripartire dall’essenziale e da ciò che conta veramente, dedicando un’attenzione speciale al contenimento della paura e coltivando la gioia di lavorare insieme per il Bene Comune.

E probabilmente si scoprirà che proprio in momenti come questi, in condizioni come queste, le persone e le imprese possono esprimere il meglio di sé.

Cara mia Bibi,
da poco abbiamo passato il tuo compleanno. Lo aspettavi da tanto. 5 anni!
Al telefono mi hai detto, che quando il virus se ne andrà, mi verrai a trovare e scapperemo insieme dal parrucchiere. Ne avrò bisogno più di te.

In video mi hai fatto vedere un libro che ti è stato regalato. Ti piace molto. Si vedono le sagome di tanti paesi e continenti con sopra i disegni degli animali che ci vivono. Da qualche parte esiste addirittura uno scoiattolo volante. Me l’hai mostrato.
Il virus che non vogliamo più, invece, non lo vediamo ed oramai è dappertutto, su tutte le mappe del tuo libro.

Sai, il virus non ha colpito tutto il mondo nello stesso modo. In alcuni posti come la Nuova Zelanda, la Finlandia, Taiwan, la Danimarca e la Germania non è riuscito a diffondersi quanto in altri. I numeri degli esperti sono in media migliori.
Ma perché ti racconto questo? Perché quattro/cinque tra i paesi europei più “sicuri” sono in questo momento governati da donne. Vuol dire, Bibi, che nei posti dove hanno deciso le donne, il virus si è meno attaccato.

Conoscendoti, hai già capito perché.

Perché quando l’hanno sentito arrivare, hanno deciso subito, senza aspettare. Hanno detto a tutti cosa stava succedendo e cosa dovevano fare. Non volevano rischiare di fare tardi. Un po’ come fai tu, quando capisci che per arrivare puntuale a scuola, devi andare al letto presto, alzarti con un sorriso, vestirti velocemente ecc.

E perché lo capissero tutte le persone dei loro paesi, queste signore hanno usato parole chiare e comprensibili anche per una bambina come te. E hanno chiesto alle persone di fidarsi di loro. E poi hanno detto che anche loro avevano un po’ di paura del virus, ma che facendo le cose tutti insieme la paura sarebbe diminuita.  Alle persone più anziane hanno chiesto di avere un po’ di pazienza, ai genitori hanno detto che potevano lavorare da casa, se possibile, perché non tutti i lavori si possono fare da casa.  Ai bambini hanno detto che è meglio non andare a scuola perché al virus le scuole piacciono, e così via.

Hai compiuto 5 anni. Sono molto orgogliosa di te, per le tantissime cose che sai già fare e che stai imparando con la tua inarrestabile curiosità. Ma lo sai quand’è che ti amo più di tutto? Quando mi dici: questo non lo so, spiegami! Col tuo sguardo esigente e un tono imperativo. Sono momenti in cui mi rendi sempre felice.

Perché non importa sapere sempre tutto.  Quando ti accorgi di non sapere o di non capire una cosa che ti sembra importante, basta chiedere.

Promettimi, di continuare così!
Auguri!!
Deine Oma

P.S.: (per i grandi!)
Le informazioni sopra riportate sono state tratte da un articolo apparso sul “Handelsblatt”.
L’autrice, la giornalista Melanie Loos, conclude il suo testo con la seguente riflessione:

“Uomini e donne hanno stili di leadership diversi e anche modalità differenti di esercitare il potere. La crisi del coronavirus ce lo fa vedere con molta evidenza. Questo non significa che le donne siano automaticamente dei leader migliori. Salta tuttavia all’occhio il numero di donne che guidano i loro paesi con molta affidabilità. Chi avrà preso le misure più giuste, lo sapremo solo col senno del poi. Ma sappiamo già oggi che questa crisi ci sta dando l’opportunità di ripensare su cosa intendiamo per una buona cultura di leadership. E vediamo che gli esempi da seguire non mancano.”

Scritto da:
Brigitte Mauel
Senior Consultant di Hermes Consulting