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Il cambiamento aziendale ad alta intensità umana
- Mar 28, 2023
- By Hermes
- In Leadership e Saggezza, Non categorizzato, purpose e strategia, sostenibilità, Sviluppo Potenziale
Essere attori di un cambiamento in azienda non può prescindere dal comprendere le dimensioni più profonde che lo riguardano. Di fronte a un cambiamento non si può improvvisare. Piuttosto, è necessario parlare delle persone che lo realizzano attivamente, dei loro bisogni, della loro anima, della loro esperienza soggettiva, da inquadrare all’interno dell’ecosistema che li accoglie.
Possiamo leggere il cambiamento come un prisma che si origina da più dimensioni integrate tra di loro.
Hermes: il messaggero del cambiamento aziendale
Il cambiamento è per l’umanità una storia millenaria. È da sempre una nostra attitudine, che ci rende umani e vivi in quanto tali. Ha sempre avuto un’alta risonanza in noi.
Fin dall’antichità, la filosofia di Eraclito ci ha insegnato che “tutto si muove e nulla sta fermo“. Ogni cosa, anche la più statica, se guardata da più lontano, può essere letta come in divenire continuo, che sia veloce o che sia lento.
Hermes, per gli antichi greci era facilitatore di passaggio, scambio e transito. S’incarnava nel concetto di passaggio da un luogo all’altro, da una condizione all’altra. La sua natura aveva a che fare col mutamento delle vicissitudini umane, con lo scambio di informazioni e di beni commerciali. Era il dio che rappresentava la comunicazione, la velocità, l’agilità e la capacità di adattamento.
Tutte qualità, queste, che possono essere applicate anche nel contesto aziendale di oggi. Hermes può simboleggiare il cambiamento all’interno dei sistemi organizzativi, poiché incarna la capacità di gestire una trasformazione in modo rapido ed efficace, di comunicare con chiarezza e trasparenza con le persone coinvolte nel processo e di adattarsi alle nuove esigenze e sfide del mercato.
Come Hermes portava agli uomini le parole e volontà degli dèi, così il cambiamento in azienda richiede un messaggero che sia in grado di comunicare efficacemente i nuovi obiettivi, le nuove sfide e strategie per il futuro a tutti gli attori coinvolti, aiutando l’azienda a navigare con successo e portando con sé un messaggio di fiducia e di speranza.
Il cambiamento in azienda: un viaggio di rinascita da affrontare a tappe
Tuttavia, essere al corrente della dimensione mitologica del cambiamento non è abbastanza per poter essere agenti attivi del cambiamento all’interno di un’organizzazione. Oggi, in un contesto costellato da incertezza e complessità, ci chiediamo come poter essere realmente fautori di un cambiamento. Per farlo serve una metodologia. Come scrisse diversi anni fa Kurt Lewin, uno dei padri della psicologia sociale e del lavoro, le organizzazioni, proprio come organismi biologici, si adattano all’ambiente, raggiungono un equilibrio, un omeostasi, così da opporsi naturalmente a qualsiasi perturbazione possa sconvolgerli.
Il cambiamento, perciò, non può mai avvenire in maniera rapida, come quando si accende o si spegne una lampadina. Per renderlo parte integrante dell’organizzazione e solidificare un nuovo paradigma è importante percorrere un processo a tappe.
Anzitutto, dobbiamo scongelarci dall’inverno di un paradigma precedente che sentiamo stretto e appartenente a un passato, ma che al contempo ci rappresenta e ci fa sentire sicuri. È necessario decidere di cambiare norme e strutture, generare una motivazione diffusa all’interno dell’azienda volta a spostare il proprio baricentro, a rinunciare a qualcosa di facile e abitudinario che riesce bene fare.
Secondariamente, il percorso di cambiamento viene studiato, realizzato e infine intrapreso, con una strategia chiara e una guida che alimenti quotidianamente la fiducia delle persone così da fare in modo che il nuovo processo si consolidi e diventi un’abitudine, al pari della precedente.
Come una farfalla che esce dal suo bozzolo e si trasforma da bruco a essere alato, l’azienda che affronta il cambiamento deve essere pronta ad abbandonare le vecchie abitudini e a trasformarsi in qualcosa di nuovo e migliore. La trasformazione di una farfalla richiede tempo, impegno e pazienza. In modo simile, il cambiamento in azienda richiede un processo graduale di adattamento, in cui l’organizzazione deve sperimentare nuove idee, nuove strategie e nuovi modi di fare le cose. In entrambi i casi, la trasformazione può essere dolorosa e difficile, ma alla fine porta a una nuova forma di vita, più bella e più forte di quella precedente.
Il faro verso cui tendere è situato sempre nello scopo, in un Purpose condiviso dalle persone che popolano le organizzazioni. La magnitudo, la dimensione economica del cambiamento, i ruoli degli attori, le fasi, gli ostacoli e le conseguenze di una trasformazione sono da presidiare costantemente. Kurt Lewin, in tal senso, ci indica come la gestione del cambiamento debba avvenire attraverso un viaggio, un processo a fasi che possa sfociare in nuove prospettive per le Risorse Umane. Queste, infatti, possono facilitare tra le persone un aumento di consapevolezza relativa al cambiamento e stimolare una comunicazione bidirezionale tra la popolazione in azienda e la direzione, cercando di rafforzarne la fiducia reciproca.
L’uomo al centro del cambiamento in azienda
La corretta gestione del cambiamento in azienda necessita che le fasi di questo viaggio siano ben pianificate, che gli attori comunichino in modo trasparente tra loro e soprattutto che le azioni siano people-centred, ovvero che il focus primario siano le persone e il modo in cui il cambiamento può impattare su di loro.
Da un punto di vista biologico, l’azienda può essere vista come un organismo vivente, un sistema cellulare fatto di interconnessioni.
Come una molecola che subisce una reazione chimica, il cambiamento può provocare una serie di effetti sulle persone. È dunque primario comprendere motivazioni, ragioni e storie personali di quanti vengono coinvolti all’interno dei processi di cambiamento. Mettersi nei panni dell’altro è vitale per permettere di creare un senso di co-empatia ed evolvere all’interno di una dimensione di ascolto proattivo, così da comprendere quanto più possibile il modo in cui gli altri percepiscono il mondo.
Nessuno cambia da solo. Il valore del cambiamento si esprime in tutta la sua forza nella capacità di connettersi con l’altro, percependone emozioni e pensieri, comprendendone i sentimenti ma al contempo mantenendo distinti i nostri.
In questo viaggio, le persone che popolano l’azienda co-costruiscono un percorso trasformativo e si adoperano affinché tutti insieme raggiungano il cambiamento che s’intende realizzare. Ognuno di noi è parte integrante di questo processo.
Siamo davanti a una trasformazione culturale, a un nuovo umanesimo che pone le persone al centro del cambiamento.
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L’azienda del domani pratica l’ascolto interno
- Apr 06, 2022
- By Hermes
- In Non categorizzato
Capita spesso che molte strategie aziendali ben costruite e finemente progettate non arrivino a compimento, anche se frutto di un piano accurato e di solide ragioni d’essere.
La verità è che avere il migliore progetto non sempre basta, è anche fondamentale creare le condizioni adatte all’implementazione reale di un cambiamento, è necessario praticare quello che noi chiamiamo “ascolto interno”.
Dunque possiamo guardarci dentro, ascoltarci e capire come può attecchire il cambiamento nella nostra realtà lavorativa.
Ma da dove iniziare per praticare l’ascolto interno?
Per praticare l’ascolto interno possiamo cominciare immaginando di indossare la tuta del giardiniere.
Guardiamo con i suoi occhi la terra in cui seminare e prendiamo decisioni su come disporre i semi e i piccoli germogli nello spazio. Non possiamo coltivare le piante disponendole a caso sul suolo, perché ogni organismo vegetale ha bisogno di luce in quantità diversa e di terreni specifici, acidi o basici.
Affinché il tuo giardino fiorisca, devi prestare attenzione all’esatto punto in cui innestare le piante, in modo da creare le condizioni per farle crescere alte, sane e rigogliose.
Per farlo l’organismo-azienda si pone molte domande.
Parte chiedendosi, per esempio:
- Il cambiamento è in linea con i valori, con il purpose e con la visione collettiva?
- Tutto il management team è a conoscenza del cambiamento?
- Lo supporta e lo sa spiegare alle persone?
- Sa indirizzare la gente lungo la strada del change?
- Può dare i giusti feedback a chi il cambiamento lo implementa?
- Le persone si riconoscono davvero nell’idea che sottende la trasformazione?
- Hanno le competenze e la motivazione per attuarla?
Qualsiasi progetto per andare a buon fine e protrarsi nel tempo deve essere in linea con l’identità dell’azienda, con ciò che è e ciò che fa. Per questo l’avvio di una strategia non può che sottendere un tempo di confronto e di condivisione, dove i valori, lo scopo profondo e la visione dell’organizzazione trovino uno spazio per emergere.
Se è chiaro il punto di partenza e quello di arrivo, c’è poi da chiedersi se tutti hanno davvero compreso il senso del viaggio, se vogliono implementarlo, se possono implementarlo.
Quanto è faticoso e dispendioso il percorso?
Non è mai funzionale spingere qualcuno a fare qualcosa che non è in grado di fare. La diretta conseguenza è il blocco, il senso di impotenza e la delusione per il fallimento.
Partiamo da qui per capire come mettere in pratica l’ascolto interno.
Prima di intraprendere un cambiamento chiediamoci questo:
- Il cambiamento è chiaro alla direzione generale? Lo vuole davvero? Lo sponsorizzerà?
- I Manager dell’azienda sono a conoscenza del processo di cambiamento e ne fanno davvero parte? Hanno contribuito anche loro a costruirlo?
- Lo sanno spiegare? Hanno capacità di comunicazione e di ingaggio? Sanno dare feedback? Mantengono un dialogo aperto con chi deve compiere i primi passi?
- Le persone hanno avuto modo di informarsi e di comprendere il cambiamento e gli effetti che avrà su di loro?
- Le singole funzioni hanno adottato o possono adottare questi cambiamenti per fare una trasformazione strutturale?
- Le persone hanno contribuito con il loro ingegno a finire la strada e definire la direzione da prendere?
- Tutto questo è stato comunicato in modo chiaro e coerente anche all’esterno dell’azienda?
Occorre porre lo sguardo su tutte le strutture organizzative e sulle singole funzioni che costituiscono l’azienda, perché quando viene implementata una strategia nuova e diversa dall’ordinario questa va ad impattare in modo profondo tutto il sistema: apparati, organi, tessuti e cellule.
Il giardino di Hermes
Noi di Hermes siamo da sempre giardinieri e architetti del terreno, perché creiamo le condizioni affinché quello che viene seminato possa crescere rigoglioso nel tempo ma lo facciamo disponendo spazi di ascolto e di dialogo profondo; di confronto, di collaborazione e di co-creazione, dove tutti possono contribuire alla realizzazione del proprio futuro.
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Cosa fare di fronte ai momenti di crisi – il decalogo dell’azienda sana
- Ago 14, 2021
- By Hermes
- In Non categorizzato
Veri e propri momenti di crisi, ecco le principali difficoltà che affrontano le aziende
Le aziende e le persone nei momenti di profonda ed imprevista crisi, vedi quanto accaduto con la situazione pandemica che stiamo ancora attraversando, si trovano in difficoltà ad ottenere gli stessi risultati mantenendo semplicemente gli stessi comportamenti.
Di fronte a questi momenti di crisi le aziende possono sperimentare una o più di queste principali difficoltà:
- CADUTA DELLA DOMANDA, ovvero RIDUZIONE DEI RICAVI (ordini, vendite).
- CADUTA DELLA PRODUZIONE, ovvero incapacità di produrre i beni/servizi da vendere oppure un AUMENTO DEI COSTI (di gestione, acquisto, inefficienze, ecc.).
- Percepiscono una CADUTA DELLA PRODUTTIVITA’, ovvero dell’efficienza di processi e persone con relativa RIDUZIONE DELLA MARGINALITA’
Va sottolineato che ogni azienda sperimenta in modo differenziato queste 3 difficoltà e conseguentemente percepisce diversamente quale sia o siano le priorità su cui ha bisogno di intervenire e per questo motivo va ascoltata e guidata successivamente ad agire secondo le proprie priorità.
Inoltre, in queste situazioni si crea uno stato di reazione che è caratterizzato da 3 elementi cruciali:
- Vi è una condizione/stato di CONFUSIONE, determinato dall’assenza di una chiara e lucida visione sul contesto, sul futuro e sui comportamenti adeguati da mettere in atto
- Vi è un generico SENSO DI URGENZA che li mette in ansia. Si ritiene di non aver tempo per pensare e valutare adeguatamente «tutti gli elementi»
- Avvertono la necessità di SOLUZIONI immediate magari con un avanzamento rapido. È indispensabile fare velocemente qualcosa… ma cosa?
Reazioni ai momenti di crisi
In questo contesto non sanno di cosa e chi fidarsi. Tendono dunque a reagire, con diversi gradi di intensità, tra 2 comportamenti opposti:
- Rimanere «FROZEN», congelati, e non fare niente o ripetere meccanicamente quanto funzionava nel contesto precedente.
- Entrare in IPERATTIVITA’ VUOTA, ovvero fare qualsiasi cosa senza la minima effettiva consapevolezza di un nuovo legame azione-risultato. Di fatto sprecando energie preziose e procurando ulteriore confusione.
In entrambi i casi, il disorientamento porta a prediligere SOLUZIONI TANGIBILI, nell’illusione che tangibilità corrisponda ad efficacia.
I bisogni a cui cercano risposta
In sintesi le aziende e le persone che le guidano hanno dunque dei bisogni a cui cercano risposta che sono principalmente:
- Un MODELLO DI RIFERIMENTO semplice e condivisibile
- Una GUIDA «FIDATA», di cui hanno dunque fiducia ma che non li faccia sentire «incapaci» o «followers» quando invece preferiscono mostrarsi leaders.
- Strutturare un pensiero «A SCENARI» poiché in un mondo di incertezza il pensiero a procedure non può funzionare.
- Azioni CONCRETE, per percepire che si è attivi, anche solo per un movimento verso il positivo.
- Azioni FACILI*, perché nei momenti di emergenza non si riesce a dedicare energie ad apprendimenti complessi.
- Risultati RAPIDI ed EVIDENTI, per percepire che ciò che si fa porta veramente risultato.
- Soluzioni ACCETTABILI dal modello culturale del cliente, ovvero CONTIGUE! Nei momenti di emergenza, il carico di incertezza spesso non concede energie per sperimentare anche nuovi mindset
* Facile è «ciò che si sa già fare abbastanza», Difficile è «ciò che non si sa ancora fare»
Un modello di revisione che risponda ai bisogni nel breve
Ora qualsiasi azienda, team o individuo ottiene i propri risultati attraverso l’interazione tra 3 PILASTRI originari:
- Dei MODELLI «organizzativi», ovvero il modo in cui il soggetto (azienda, team, individuo) organizza le idee/attività/…
- Le TECNOLOGIE o TECNICHE che usa per operare
- Le PERSONE che tali modelli e tecnologie usano.
In una situazione di stabilità il MIX delle 3 componenti è probabilmente ben definito, testato, efficace ed efficiente. Ma in un contesto di repentino cambiamento il MIX consolidato si dimostra assolutamente inefficace ed inadeguato.
Diventa necessario dunque attivare un PROCESSO DI REVISIONE che sia SNELLO, RAPIDO ma soprattutto a «A TUTTO TONDO» che rispetto ai 3 pilastri chiave e che metta a fuoco cosa può essere fatto in modo diverso per essere più efficaci. Si parte dall’analisi di cosa si faceva nella fase pre crisi e poi si immagina cosa potremmo fare e come potrebbe essere fatto in modo da delineare velocemente azioni da mettere a terra e verificare per riorientarsi con efficacia.